El coaching y los Grupos de Codesarrollo Profesional

Por Juan Carlos Flores Merino
Acctúa

Imagina poder estar reunido con un grupo de personas similares a ti, con una trayectoria profesional importante y experiencia de vida, que les interesa lo que les vas a decir. Te escuchan, te preguntan qué deseas y además te dan sus recomendaciones para que lo logres. Suena bien ¿no?
Eso es un Grupo de Codesarrollo Profesional.

En los últimos años, mi vida profesional e inclusive la personal han girado en torno del coaching. Esta interesante y poderosa disciplina, principalmente por la sencillez de sus bases, se ocupa de facilitar procesos de acompañamiento de personas en pro de su desarrollo y avance en sus objetivos individuales o grupales tratando de que este avance sea lo más rápido y efectivo posible. Las herramientas que se ocupan para desarrollar un proceso de coaching están totalmente relacionadas con las habilidades y herramientas de comunicación al nivel más profundo. Saber escuchar y preguntar cobran una importante relevancia al coachar a una persona o grupo de personas, sin embargo el uso del lenguaje en todo su esplendor, tanto verbal como no verbal, provocan en los involucrados en el proceso de coaching un enrome vacío positivo que invita a ser llenado, o dicho de otra forma, ocasiona que los participantes sean succionados por nuevas opciones y posibilidades que se encuentran justamente en ese vacío.

A pesar de lo maravilloso que he encontrado vivir desde el lado de ser “rápido y curioso” como coach, no me he cerrado a buscar qué más puedo hacer. En este camino encontré los Grupos de Codesarrollo Profesional (GCP).

Lo primero que me gustó fue lo sencillo del proceso que consta de 7 pasos tomados de una práctica del sentido común, sin que por ello no reconozca la creatividad de sus desarrolladores.
Lo que me ocupa en este artículo es el hablar cómo se complementan, desde mi punto de vista, el coaching y los GCP.

El coaching es un proceso de acompañamiento al igual que los GCP. Ambos tienen como base el uso del lenguaje y todas las habilidades de comunicación. Los dos procesos requieren de un facilitador, que en el caso del coaching es el Coach y en el GCP el Animador. Este rol (de facilitador) requiere tener grandes habilidades de comunicación y también de enfoque. En ambos casos se requiere dejar el ego fuera del proceso y en su lugar poner a la ayuda (el dar como principio de vida) al frente de las intenciones de la persona en el rol.
Tanto en un proceso de coaching como en uno de GCP, el cliente o la persona para la cual se está llevando a cabo el proceso, es el que dicta la agenda. No dista mucho la forma de pedir al cliente que defina y aterrice específicamente lo que quiere lograr. En ambos casos se utilizan tanto la escucha activa (yo diría holística pues tiene que ver con el todo del cliente) como el saber preguntar para ayudar al incumbente a ir provocando revelaciones, o como dicen los doctos “insights”. Me parece que en gran parte del proceso de GCP el coaching es un aliado invaluable.

La parte a la que debo confesar no estaba muy acostumbrado, es la que GCP dedica un largo periodo: dar recomendaciones. Como coach e inclusive por mi forma natural de ser, el mantenerme neutral y ayudar a que la gente decida qué hacer ha arraigado en mí un freno para decir “yo te sugiero” o “deberías hacer”, “creo que tú podrías” y demás formas de dar consejos.

En los GCP se valora mucho la experiencia de los participantes lo cual los convierte en consultores. Esta gran diferencia versus el coaching, agrega un componente interesante, en donde a diferencia del primero, en los GCP existen expertos de vida que complementan, incrementan y facilitan nuevos marcos mentales, puntos de vista y posibilidades para el cliente. Si bien el Animador nunca deja de facilitar, no es el único actor además del cliente. Es más, el mismo Animador se convierte en un doble jugador que facilita y recomienda, aunque todo en su momento preciso.

Además, aunque en el coaching el Coach aprende del mismo cliente y de sí mismo, en los GCP tenemos una etapa para compartir los aprendizajes de los participantes en cada sesión. Es como si tuviera uno acceso a una biblioteca de casos y sus diferentes opciones de resolución cada vez que se reúne el grupo. Claro que cada pregunta que se hace, cada duda que se pide que se aclare y cada recomendación otorgada dice más del que la expresa que del que está del otro lado de la línea.

Encuentro que la metodología de GCP más allá de limitar o ceñir el proceso a 7 pasos, invita a ser creativo para potenciar las oportunidades del cliente y utilizando ambas metodologías se puede incrementar la efectividad de los resultados para todos los que participan en los grupos.
Sigo aprendiendo de los participantes, ya que cada vez que he tenido una sesión, se comentan casos que no se me habían ocurrido, o mejor aún, me han pasado e inclusive me están pasando y no había platicado con alguien, y en verdad me sirven los comentarios además de que me hace salirme de mi propio marco de referencia para verlo desde fuera y con ello poder sugerir.

Encuentro especialmente interesante utilizar los GCP para gente que tiene un nivel similar en cuanto a educación, sin importar su profesión y/o experiencia. Esta herramienta toma lo que hay y ayuda a comenzar desde donde se encuentra el individuo. En eso también se parece al coaching, se trabaja con la materia prima existente (conocimientos, experiencia, habilidades) y sobre todo con una materia muy importante: la gris.
Los pasos que se siguen en un GCP están plagados de oportunidades de utilizar las habilidades que se desarrollan con el coaching.

En un GCP se comienza conociendo a los participantes, lo cual no requiere de mayor ciencia que estar abiertos, escuchando y siendo empático, además de querer compartir”se” (en el buen sentido) con los demás integrantes.

En algún momento, dependiendo de la agenda que el Animador siga, se define cuál será el orden de exposición de casos para las sesiones de consulta.
En cada una de estas reuniones los pasos serán los mismos, desde el seguimiento del caso anterior, si es que ya hay alguno, hasta el compartir los aprendizajes de los integrantes del grupo.
Hablando de habilidades utilizadas por el coaching, todas las etapas requieren de una muy buena habilidad de escucha activa para que el proceso funcione. Prender oído, vista, tacto y olfato como un buen escucha requiere. Yo diría que hacer mucho rapport para provocar mayor empatía y crear así un buen ambiente que agregará mayores probabilidades de éxito.

Y sin darle la exclusividad al coaching en el uso del cuestionamiento, usar esta potente competencia que potencializa a esta disciplina se vuelve crucial. Hacer preguntas y cuestionamientos que lleven al cliente a donde no había estado y desde ahí ayudarlo a que haga su petición de ayuda, lo deja justamente en un punto de palanca que lo ayudará a llegar a donde quiere. Acompañar al cliente en el proceso de darse cuenta de qué necesita, qué quiere, qué puede o no es el reto. “Empujar” al cliente a que distinga entre “quieres cambiar o huir”, “necesitas o quieres”, “piensas o te dijeron”, “no te interesa o no sabes enfrentarlo”, y tantos otros giros que puede tomar la idea inicial que tenía al iniciar el proceso, para dejarlo listo para que “espejearlo” en todas sus expresiones verbales y no verbales para que de alguna manera pueda llegar a la base misma de su plataforma de lanzamiento.

Por supuesto que, como en el coaching, existe un elemento muy importante que es el acompañamiento de la persona que se abre y se vuelve vulnerable ante otros. Ese caminar del cliente custodiado por gente que lo entiende, lo apoya y lo “copilotea” para que no ceje en su empeño.
Y como una buena sesión de coaching se cierra con dos etapas muy importantes: ¿Qué aprendiste? que incluye a cada uno de los involucrados, y ¿qué vas a hacer con todo esto? para el cliente beneficiario de la sesión de consulta.

Para mí, existe mucha sinergia entre los GPC y el coaching. ¿Qué más podría pedir si me encanta hacer coaching y además tengo la posibilidad de compartir mis conocimientos y experiencia desde un muy empoderado rol de Animador, o desde un confiado y asertivo consultor que agradece la oportunidad de compartir lo que seguramente le va a servir a alguien a avanzar en este difícil mundo profesional, y de paso en el personal.

Grupos de Codesarrollo Profesional

Por: Juan Carlos Flores Merino

Acctúa

¿Se han preguntado alguna vez por qué el ser humano está tan increíblemente “limitado” para sobrevivir por su cuenta por bastantes años hasta alcanzar cierto nivel de madurez a diferencia de otros animales, y tan “dependiente” por gran parte de nuestra vida (y tristemente en algunos casos en toda ella)?Una de las razones principales es que como los seres más desarrollados cognitivamente hablando, requerimos de mantenernos con la “manada” o “el clan” por un buen período de nuestras vidas para asimilar todos los conocimientos que nos transmitimos mediante la interacción directa con nuestros similares. Muchas de las funciones de nuestro cerebro son básicamente sociales llevando a los seres humanos a desarrollarse y realizarse siempre en el seno de la sociedad humana.

Si tomamos en cuenta la manera en que nuestro cerebro trabaja, entenderemos que logramos más en grupo que de forma individual, como dice aquella máxima: “Todos somos más inteligentes que uno solo”. Adicionalmente, existe una razón importante para que invirtamos tiempo en la parte social, más allá de enterarnos de rumores o para escondernos en el montón, el cerebro se desarrolla, cognitivamente hablando, mediante la interacción social, especialmente aquella que representa un reto.

De acuerdo al estudio que realizó el doctor Oscar Ybarra, Profesor de Psicología de la Universidad de Michigan (entre otros puestos e instituciones en donde se ha desempeñado), titulado “Ejercicio mental mediante la simple socialización” se demuestra la relación causa-efecto entre la interacción social y la mejora del área cognitiva. Si tomamos en cuenta lo anteriormente mencionado y lo conjuntamos en una metodología para el desarrollo profesional de las personas, encontramos los Grupos de Codesarrollo Profesional (GCP) En los GCP se combina lo que el doctor Ybarra comenta al hablar de la estimulación cognitiva a través de la interacción: a) Son grupos cuyos integrantes están comprometidos y motivados por un objetivo; b) Los participantes intentan “leer la mente y ponerse en el lugar del otro”; c) Tratan de entender los puntos de vista de los otros; d) Tienen algún control de la conversación a través de la aportación de comentarios y sugerencias a los otros, y e) Se desencadena un estímulo cognitivo.

El beneficio principal proviene del uso de las habilidades relacionadas con las funciones ejecutivas: deducir lo que la gente está pensando, considerar el punto de vista del otro, memorizar, actualizar la información, así como controlar las conductas y emociones. Todo lo anterior lleva a una interacción cooperativa que es el foco principal de los GCP.

La metodología de los GCP, en donde se dirige la interacción colaborativa, fue desarrollada en Quebec, Canadá, por Adrien Payette y Claude Champagne como un camino para trabajar y mejorar las habilidades y capacidades profesionales a diferentes niveles utilizando la colaboración. Su aplicación ha probado no tener límites ya que actualmente es utilizada por empresas de alto nivel y entre personas que buscan un crecimiento profesional y personal de forma colaborativa, principalmente en el mundo francófono canadiense, europeo y en países de habla hispana en donde a México llega por conducto de mi colega y amiga la doctora Adriana Díaz-Berrio.

La metodología de los GCP es una sencilla pero potente sucesión de pasos en donde a través de sesiones grupales periódicas, los participantes, dirigidos por un facilitador o animador, asumen alguno de los dos diferentes tipos de roles de manera alternada: uno de cliente y otro de consultor. En sesiones de aproximadamente 3 horas, cada uno de los participantes (que idealmente son de disciplinas o áreas diferentes) siguen pasos bien establecidos:

1. El que asume el rol de cliente (cada uno de los participantes tiene su turno en alguna de las sesiones) expone un caso de índole profesional, para que los demás participantes, que asumen un rol de consultor, tengan la información inicial suficiente para comenzar a interactuar.

2. Posteriormente y como una de las fases más ricas, los consultores indagan mediante un intenso cuestionamiento sobre la información presentada por el cliente para obtener más detalles, pero sobre todo (aquí es donde viene la riqueza) profundizar sobre aquello que no se dijo pero que los consultores detectan o presienten. Justo en esta fase, que en el coaching representa una de las más importantes también, surgen muchos “insights” o revelaciones en donde el cliente piensa y puede ver fuera de la caja dándose cuenta (y en el mejor de los casos toma consciencia) de lo que está más allá de su problemática.

3. Una vez “movido” positivamente el cliente, se le pide a éste que haga una petición específica de qué quiere de los consultores. En esta etapa se verifica qué entendió cada uno de los consultores acerca de la petición porque en ocasiones también aquí se da cuenta el cliente de lo realmente está comunicando y puede rectificar lo cual lo sigue ayudando a tener claridad de su problema (lo que significa un gran camino avanzado en la solución).

4. Una vez hecha la petición los consultores definen y exponen sus propuestas al cliente, de acuerdo a sus propias experiencias profesionales y personales. Es importante comentar que el cliente no tiene que poner en práctica todas las sugerencias y comentarios, pero al final tendrá un cúmulo de información específica sobre su caso que lo ayudará a definir un plan de acción.

5. Para terminar con el caso del cliente, detonar el compromiso y puesta en acción, se le pide al cliente que defina un plan de acción inicial tomando en cuenta lo aprendido.

6. Como este tipo de sesiones tiene por finalidad detonar la inteligencia colectiva, todos los participantes comentan qué aprendieron de la sesión. Es muy interesante observar que aún y cuando el caso tratado es de otra persona, los integrantes del grupo encuentran similitudes, puntos de vista, revelaciones y otros componentes que encajan en sus propias realidades.

7. Como paso inicial de la siguiente sesión del grupo, se pide al cliente de la sesión anterior que comente cómo le ha ido con su caso, lo cual reafirma el compromiso de cada participante de avanzar y sacar provecho de la fuerza común.

El facilitador va guiando al grupo en todo momento a través de los pasos de la metodología para que el proceso se lleve de forma objetiva, clara, y por qué no decirlo, retadora desde un enfoque positivo, y así el cliente tenga un panorama más amplio acerca de su propia problemática.

En los GCP se promueve la colaboración, la solidaridad, la diversidad, la confidencialidad y la confianza. En el grupo todos son más inteligentes en conjunto que cada uno de sus integrantes. Esta metodología ha sido probada por más de 20 años y a través de diversos estudios se ha visto que es una efectiva forma de aprender a través de la acción y la practicidad, sin el manejo de herramientas y modelos que permanecen en suspenso para su aplicación como sucede en la capacitación tradicional.

De acuerdo con Hilario Martínez, coordinador del libro, junto con Adriana Díaz-Berrio, sobre codesarrollo (del cual soy un orgulloso coautor) “Crecer gracias a la inteligencia colectiva, los Grupos de Codesarrollo Profesional” (ISBN 978-1-365-35188-4) la aplicación de esta metodología trae como beneficio:

  • Mejorar la efectividad operacional
  • Potenciar las relaciones y comunicaciones
  • Mejorar la interacción de los departamentos (en el caso de las organizaciones)
  • Incrementar la creatividad de los equipos y las personas en lo individual• Potenciar la solidaridad
  • Reducir el estrés laboral; y
  • Mejorar la calidad de vida en el trabajo

Esta herramienta tan sencilla tiene un alto impacto en las personas que participan y en las empresas en donde se utiliza, porque aplica la experiencia y el bagaje personal y profesional de cada uno de los participantes en la realidad específica de cada participante. Cada grupo trabaja con lo que hay dentro del mismo. Se aprende practicando, en casos reales, la escucha activa, el cuestionamiento, el análisis y la síntesis, el trabajo en equipo, el liderazgo, el dar y recibir ayuda (algo que no está muy de moda actualmente), se co-crea (crear en conjunto) y se desarrolla un fuerte lazo con redes profesionales de apoyo, además de que lo aprendido dentro de las sesiones de GCP se pone en práctica en el accionar diario y gestión profesional de las personas involucradas.

¿Será que hemos exaltado de más la búsqueda de formas complejas para ser más eficientes y productivos en el ámbito profesional cuando la sencillez acaba demostrando su efectividad?

El mundo cambia y claramente nos damos cuenta de que las mismas herramientas nos llevan a resultados similares. Es momento de cambiar paradigmas, aunque paradójicamente hace falta regresar a las bases y trabajar colaborativa y solidariamente, acompañándonos en el proceso y utilizado la inteligencia colectiva, lo cual nos ha llevado a evolucionar como especie.

El uso de la metodología de los Grupos de Codesarrollo Profesional ha probado en donde ha sido utilizada, que es una extraordinaria herramienta de desarrollo para sus usuarios, además de proporcionar beneficios a las empresas que la promueven.

¿Por qué es tan difícil la comunicación?

Por Juan Carlos Flores Merino

Coach de ACCTÚA

Desde que yo recuerdo, la comunicación siempre me la explicaron de forma simple con un modelo básico que decía que era un proceso en donde un emisor enviaba un mensaje a un receptor a través de un medio y que para que se cerrara el ciclo y se cumpliera el proceso se requería que hubiera retroalimentación. Hasta aquí suena muy simple y para mi mente de ingeniero se completaba el conocimiento. Pero habiendo pasado más de la mitad de mi ciclo de vida me he dado cuenta de que la comunicación no tiene nada de simple.

Dicho esto, les platico que me di a la tarea de visualizar qué factores intervienen en este proceso específicamente entre personas 8porque la comunicación se da entre animales, plantas, máquinas y otros entes).
Respetando el modelo inicial emisor-receptor (considerando solamente dos individuos), incluí varios aspectos al mismo, los que detallo a continuación:

1. La intención-estímulo. Y me refiero no solamente a la que tiene el emisor al enviar el mensaje sino a la del receptor al participar en el proceso. Al comunicarnos lo que buscamos es obtener una reacción del otro u otros, misma que se ve reflejada por la retroalimentación que recibimos en relación al mensaje o información más el estímulo que emitimos. Pero lo que queremos que pase no necesariamente es lo que el otro quiere que suceda ya que no siempre el estímulo enviado es el recibido. ¿Por qué de la diferencia? Se entenderá mejor con el siguiente punto.

2. Los marcos de referencia y la interpretación. Los marcos de referencia son el conjunto de valores, experiencias, conocimientos, edad, género, nacionalidad, nivel socioeconómico y demás características de las personas que condicionan su forma de pensar, sentir, hablar y responder. Podríamos decir que nos estamos refiriendo a nuestro software con el cual interpretamos los fenómenos del entorno. Si decimos que la intención del emisor es “A” dada su programación o marcos de referencia, cuando llega al receptor, éste le dará significado de acuerdo a lo que él o ella traen en su cabeza y debido a ello responderá (tomemos en cuenta que una no acción o no respuesta es al final una respuesta).

3. El entorno. Cualquier proceso de comunicación puede variar dependiendo de las condiciones del entorno en que se desarrolle. No importa que todo lo demás quede “ceteris páribus” o sea sin cambio. Ejemplo de ello es el caso típico del individuo que conoce a otra persona en un centro nocturno (el lugar en donde hace que se cumpla aquel conocido refrán “en la noche todos los gatos son pardos”) y la ve como un ser incomparable, mágico, tierno, hermoso, etc. y que además accede a todas las peticiones. Si este mismo proceso de comunicación se da en un lugar diferente, digamos un restaurante al medio día, quizá esas mismas personas se darían cuenta que el otro es totalmente lo opuesto a lo que estaban buscando y para lo que lo estaban buscando. Inclusive aún y con condiciones adecuadas de luz, el ruido y otros aspectos del entorno pudieran causar interpretaciones diferentes a las esperadas. De hecho en el modelo tradicional se menciona el “ruido” como una barrera que está presente en el proceso de comunicación y que puede afectar a la misma.

4. Los procesos simultáneos. Si bien dijimos que la comunicación es un proceso en donde…..(bla, bla, bla), a mí nunca me dijeron (al menos que lo hayan hecho en un entorno que no me permitió escucharlo) que al tener una comunicación con otro, al mismo tiempo teníamos procesos alternos (simultáneos) con esa misma persona. ¿A qué me refiero? Imagine el lector la siguiente situación (los personajes como en todos los relatos son ficticios y cualquier semejanza con la realidad es mera coincidencia):

Un atractivo galán está tratando de establecer una relación con fines puros y sinceros con una hermosa morena que acaba de conocer en un restaurante a medio día y con música tranquila de fondo (para decir con esto que el entorno es adecuado).

Él – Hola, eres hermana de julio ¿verdad? (“se me quedó viendo a los ojos, creo que ya me está dando entrada).

Ella – Hola, así es. Y tú ¿de dónde conoces a mi hermano? (“se me olvidaron los lentes, no le alcanzo a distinguir bien la cara, Creo que es uno de los desagradables amigos de mi hermano”).

Él – Pues estudiamos juntos en la universidad y seguido salgo con él a reuniones (“creo que no me ha reconocido de la última borrachera que agarramos así que estoy fuera de peligro”)

Ella – (“creo que se parece al borracho que rompió la ventana de la casa”) A qué bien, ¿A cuáles reuniones lo acompañas? ¿A las de juerga o las académicas? (me está dando comezón en la cabeza, creo que se me subió un bicho”)-

Él – (“Creo que ya la hice porque se está tocando el pelo y eso quiere decir que le intereso”, “además me parece que es más bien intelectual, si no no me hubiera dado la segunda opción”) A las académicas por supuesto. De hecho estuvimos en la presentación de la Universidad ante el rector (“Voy a copiar sus movimientos para hacer Rapport. Dicen que con eso me verá como alguien que se le parece”)

Ella – Ah, qué bien. Dicen que estuvo muy interesante, hasta que unos borrachos entraron a hacer desorden (“que extraño, parece un mimo de la calle haciendo lo mismo que yo. Voy a jugar un rato con él haciendo movimientos extraños para ver qué hace”)
Enfriando esta imagen, les pregunto ¿cuántos procesos de comunicación detectaron? ¿Solamente uno? La verdad es que hubo varios.

El primero fue el que sostenían con la comunicación verbal.

El segundo el que se dio al estar leyendo la comunicación no verbal del otro.

El tercero cuando se mandaban mensajes ocultos no verbales.

El cuarto cuando cada uno de ellos hablaba consigo mismo. En total, en una conversación uno a uno se pueden dar alrededor de 12 procesos simultáneos (¡¡¡AL MISMO TIEMPO!!!) y si me apuran, hasta 14.

Hagan la cuenta de las posibilidades cuando se dan procesos de comunicación tomando en cuenta el consciente y el subconsciente de cada participante (si tienen duda, mándenme un correo para hacerles la cuenta y platicar más al respecto).

Si esta cuenta la hicimos con la comunicación entre dos personas, imagínense entre más. Así que para mí no hay dudas, la comunicación entre personas es un proceso bastante complejo y queda mucho por estudiar y mejorar. Por lo pronto y como profesional dedicado a ayudar a otros en la mejora de habilidades suaves (yo diría que bastante duras), les puedo confesar que a mí me sigue costando trabajo entender algunas cosas aunque sigo siendo mi principal individuo de investigación.

El caso de la tribu y el nacimiento del management

Por Juan Carlos Flores Merino *
Coach de Acctúa

Poca gente sabe que la administración del desempeño nació en tiempos prehistóricos, cuando la industria de la cacería comenzaba a despuntar. En una antigua caverna se encontraron pinturas rupestres y jeroglíficos que cuentan la historia de una tribu y sus problemas para encontrar un nivel adecuado de productividad. De acuerdo a las pinturas rupestres el relato es el siguiente.

“En los últimos años de nuestra tribu de los Nsvam Osalaquiebr, tuvimos problemas muy serios con la alimentación de la tribu porque no encontrábamos el balance ideal entre la cantidad de comida que traían nuestros cazadores y la cantidad de flechas que gastaban. En una época de dinosaurios flacos, tuvimos que mandar a los pocos hombres con habilidades para cazar que teníamos, de uno por uno.

Al primero, que se llamaba Meva Leun Comin, le pedimos que trajera comida para la tribu. Le dimos una cantidad importante de flechas, las cuales pedimos que cuidara y se fue al amanecer (por cierto, era muy buen tipo, puntual y madrugador). Cuando regresó, tenía todas las flechas completas y llegó solamente con una sandía. Nos dijo que había cuidado muy bien las flechas, de hecho no gastó ni una, y que se había sentado a esperar que pasara algún animal para cazarlo, pero que ahí donde se quedó nunca pasó uno. La sandía la encontró al darse cuenta que estaba sentado en ella. Lo bueno es que fue y vino el mismo día.

El segundo cazador que enviamos por comida, de nombre Allaen Tendí, le pedimos que trajera un animal que pudiéramos comer y que tratara de cuidar las flechas, pero que la prioridad era la carne. Comenzábamos a preocuparnos porque no llegábamos a los resultados esperados y nuestras provisiones escaseaban. Al cabo del segundo día regresó. Allaen Tendí era muy disciplinado pero no hacía más de lo que le pedíamos. Definitivamente nos hizo caso: no gastó más que dos flechas pero trajo un solo murciélago. Le dijimos que estaba bien que hubiera cazado un animal y hubiera cuidado los recursos pero que si no tenía criterio para pensar que ese animalito no alcanzaría ni para uno de nosotros.
Como tercera opción pedimos a Sórdenes Efe que fuera a cazar comida para la tribu, que se gastara las flechas que fueran necesarias pero que trajera un animal grande, lo más grande que pudiera y pensara que si no cubría una buena cuota, la tribu se sentiría muy triste y el jefe no lo consideraría para casarse con su hija Tedoy Maslana (tratamos de que se comprometiera con sus compañeros y tuviera un buen motivador).

A los diez días regresó con un enorme brontosaurio que mató con TODAS las flechas. El problema es que el animal tenía tantos agujeros que no le quedaba gran cantidad de carne. Le hicimos ver que nos había dejado sin recursos y que tendríamos que hacer más flechas y nos tardaríamos mucho tiempo. Como ejemplo para los demás, nos comimos a Sórdenes Efe, lo que nos dio apenas la energía suficiente para fabricar unas cuantas flechas. Para estas fechas la mitad de la tribu ya había muerto.
Desesperados porque ya casi nos terminábamos todas las reservas de comida, las flechas, los cazadores y los habitantes de la tribu, le pedimos a nuestro último cazador Tardad Perosegu que gastara mesuradamente las flechas que le dimos asegurando que trajera un animal grande con la carne suficiente para alimentar a los quedábamos en la tribu.

Déjenme comentar, para finalizar mi relato, que yo soy Tomala Min Uta el más gordo de la tribu y el que más vivió por obvias razones. Y digo el que más vivió porque fui el único sobreviviente que vio llegar a Tardad con un hermoso dinosaurio, enorme, sabroso, con solamente dos agujeros de flecha en lugares que no le quitaban ni un poquito de la preciada carne al animal lo cual era muy bueno si hubiera más gente a quien alimentar.

El problema con Tardad es que llegó 3 meses después y como les dije, como era el que más reservas calóricas tenía fui el único en resistir la hambruna.

Lo único bueno de todo esto, es que Tardad Perosegu y su servidor, tuvimos comida suficiente por un buen tiempo para pensar qué haríamos en adelante. Él y yo formamos una sociedad de sabios (dos) que le decían a otras tribus cómo administrar cazadores y cómo pedirles las cosas para evitar lo que le sucedió a nuestra tribu. Así vivimos muchos años y nos hicimos de mucha fama, bienes y mujeres. Además, en mi caso particular, me convertí en el pintador de cavernas más admirado y reconocido en temas de manejo de cazadores y otros relacionados”.

Estos importantes hallazgos arqueológicos nos dieron pie a poder definir que Tardad Perosegu y Tomala Min Uta fueron los primeros consultores de la historia de la humanidad, y Tomala el primer escritor “best seller” en temas de management y gestión de personas.

Esta versión es mía pero está basada en un cuento que alguna vez leí pero que ya no volví a encontrar y cuyo autor nunca supe quién era. Se lo dedico de cualquier forma aunque si lo lee verá que mi versión está muy cambiada.

Los errores más comunes al contratar coaching… y cómo evitarlos.

Por Carlos García Prado

Coach PCC-ICF de ACCTÚA

El objetivo principal del presente artículo es compartir experiencias de varios coaches experimentados que ayuden a evitar equivocaciones al contratar los servicios de coaching para las empresas.Los beneficios esperados para usted, estimado lector, son:

  • Obtener el mayor provecho posible del coaching.
  • No incurrir en costos infructuosos.
  • Evitar la decepción y desconfianza acerca del coaching, así como el desprestigio inmerecido de aquellos que se han formado como verdaderos coaches.

Derivado de la consulta antes mencionada, pudimos llegar a las siguientes conclusiones sobre las causas que generan los errores más comunes al contratar servicios de coaching ejecutivo y de equipos, quedando englobados en los siguientes conceptos:

1. Desconocimiento general de lo que es el Coaching: a) De sus alcances y limitaciones b) Del rol del Coachc) Quieren ver en el Coach a un experto en el tema profesional/laboral del cliente (coachee)d) Se espera que el Coach “corrija” todas las “deficiencias” del cliente en una cuantas horas (aquellas que su(s) jefe(s) no han podido cambiar en años).

2. Contratación de personas no calificadas para el ejercicio del coaching (coaches no certificados).

3. La decisión de qué coach contratar se basa en el costo. Se van por el más barato y no siempre es lo mejor. ¿Cuánto debiera cobrar un coach por sus servicios? No hay tarifas estandarizadas.

4. La necesidad del coaching no surge del cliente mismo, sino de su jefe o de otras personas.

5. Falta alineación en los objetivos del cliente, su jefe y de RRHH.

6. Hacen responsable al Coach de los cambios que debe hacer el cliente.

7. No dan seguimiento a los compromisos del cliente, basados en su plan de acción. ¿Qué es el coaching?

“El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida”

International Coach Federation Es el arte de la facilitación con un individuo u organización para el logro de un resultado acordado, al movilizar los recursos internos y externos para el desarrollo, liberación y actualización de sus potenciales”

Meta Coaching FundationEs un proceso creativo y provocador de pensamientos, derivado de una interacción dinámica e interactiva entre un coach y sus clientes, que los inspiran a maximizar su potencial personal y profesional, establecido en un contrato comercial.
Así como es importante saber que sí es el coaching, es muy importante saber distinguir lo que no es, y para ello debemos compararlo con disciplinas que se le asemejan, con las cuales es fácil confundirlo.

¿Qué no es coaching?
Consultor: Es el experto, dice qué y cómo hacerlo, diagnostica, apoya. Instructor: Entrena, capacita, explica, da el qué y el cómo.Terapeuta: Ve el pasado, busca el por qué, diagnostica problemas y sana dolores emocionales.Tutor: Representa, defiende, guía.Mentor: Retroalimenta, aconseja, guía, orienta.Gerente: Ordena, delega, establece planes, supervisa, es responsable de los resultados.Espía ni mensajero: Hay un principio de confidencialidad que nos impide divulgar lo comentado con el cliente. Es parte de un código de ética profesional que debe ser honrado.

El Coach es un profesional que ayuda al cliente a clarificar y pasar de una situación actual determinada a otra futura deseada que signifique un crecimiento, a través de transiciones conscientes en cualquier ámbito de la vida, mediante un proceso gradual y estructurado.

10 Recomendaciones

1. Infórmese sobre el Coaching (libros, artículos, portales, presentaciones, asociaciones, federaciones, etc.)

2. Alinee los objetivos a trabajar entre cliente, jefe y representante de RRHH.

3. Asegúrese de que el cliente desee recibir este tipo de ayuda profesional (el coaching debe ser VOLUNTARIO, nunca impuesto)

4. Aclare con el futuro cliente cuál es el rol del coach.

5. Entreviste a varios coaches antes de decidirse por uno.

6. Pida al menos dos referencias de trabajos anteriores.

7. Solicite que le muestre los certificados/credenciales que avalan su formación como coach profesional.

8. Pida que se definan los “entregables” (reportes, planes de trabajo, testimonios, evaluación de habilidades y actitudes del coach, entre otras).

9. Establezca un convenio donde se especifique los detalles de la relación Cliente, Coach y Patrocinador.

10. Dé seguimiento al plan de trabajo derivado del proceso de coaching.

“Nada te puedo dar que no exista ya en tu interior. No te puedo proponer ninguna imagen que no sea tuya… Sólo te estoy ayudando a hacer visible tu propio universo”
Herman Hesse.

Preguntamiento o cuestionamiento. La habilidad compleja.

Por Juan Carlos Flores Merino

Coach de ACCTÚA

“Las palabras son nuestra fuente más inagotable de magia, capaces tanto de infligir heridas como de sanarlas” Este acertada frase la dice el maestro Dumbledore a Harry Potter en la última entrega de la zaga de esta serie de películas.
Los humanos somos seres lingüísticos, de hecho es una de nuestras más grandes diferencias con el resto de los seres vivos conocidos, y tanto nuestra forma de comunicarnos como nuestro pensamiento está basado en el lenguaje verbal.

Mediante el lenguaje verbal podemos expresar pensamientos, ideas, sentimientos, necesidades, peticiones, reclamos, agradecimientos, dudas, solicitar información, cuestionar y muchas más opciones. Pero hay algo muy interesante, de las últimas opciones que menciono, éstas generan reacciones tanto en el que emite el lenguaje como al que va dirigido: solicitar información y cuestionar. Ambas tienen que ver con las preguntas.

En términos generales al hablar de hacer preguntas nos referimos a cuestionamiento (de la etimología latina quaestio, quaestionis: acción de buscar, investigar, interrogar) y aunque yo creo que debería de decirse preguntamiento (peguntar proviene del latín percontari “someter a interrogatorio”, “tantear, buscar el fondo del mar o río”), al final ambas coinciden con la acción de interrogar u obtener información.

Si pensamos que al expresarnos mediante el lenguaje verbal lo que hacemos es asignar conceptos y significados que otros puedan entender para comunicarnos. Cuando tocamos el tema de hacer preguntas estamos hablando de una habilidad que puede ser tan compleja como el nivel de información que se requiere obtener. Hacer preguntas es sencillo, requiere de una estructura gramatical que nos pide desarrollar una frase coherente que solicite algo a cambio como respuesta y que para distinguir esta petición, se le coloquen al inicio y al final de la frase unos símbolos conocidos como signos de interrogación. Sin embargo, la complejidad de la pegunta radicará en la formulación de la frase que se haga para solicitar la información requerida, así como tomar en cuenta el contexto y el tiempo que rodea a la situación. Y aquí viene lo mejor de todo: si bien, al hablar de preguntas nos referimos a cuestionamiento, como ya mencionamos, la realidad es que se puede cuestionar sin preguntar (ej. “dime por favor qué piensas de…”) lo que soporta un poco más mi afirmación acerca del preguntamiento cuando hablamos de preguntas.

Creo importante reafirmar que cuestionar tiene por objetivo el obtener información y que esta información servirá para tomar decisiones de algún tipo. Pero también quiero aclarar que el cuestionamiento no solo se lleva a cabo para que el que cuestiona obtenga dicha información. Esto nos lleva a establecer que se puede cuestionar para que el cuestionado obtenga información de la misma respuesta que le da al cuestionador o simplemente el proceso mental que se sigue para interpretar el cuestionamiento.
Justamente esto ocurre cuando uno trabaja en disciplinas como el coaching, algunas terapias, metodologías como la indagación apreciativa y otras que se refieran a tratar de que los involucrados tomen consciencia y se responsabilicen de sí mismos.

En mi práctica profesional como coach he aprendido a cuestionar y me he dado cuenta de que es bastante complejo hacer buenas preguntas. Y me refiero no ha preguntas de gabinete (o desarrollar una lista de preguntas para toda ocasión y con una estructura y contenido impecable) sino a aquellas que se hacen en el momento adecuado y utilizando el contexto y los elementos que el cuestionado nos da, y que además hagan que al que se le hace la pregunta se quede pensando y verdaderamente se lleve un descubrimiento o revelación (nos podemos dar cuenta que el cuestionamiento tuvo impacto cuando existen respuestas del tipo “órale, qué buena pregunta”, “qué difícil pregunta me haces”, “no lo había pensado”, “me acaba de caer el veinte”, etcétera).

Si ahondamos más en relación a las preguntas, podemos decir que éstas detonan nuestro proceso de pensamiento, abren o cierran posibilidades, nos enfrentan a nuestra realidad o crean nuevos mundos, definen opciones, nos reafirman o nos sacan de nuestra zona de confort.
Para acabar de poner en un sitio importante al cuestionamiento, quiero agregar que el preguntar de forma adecuada nos mantiene en control de la situación, ayudamos a que el cuestionado (podemos ser nosotros mismos) tome consciencia, nos deja en un sitio neutral o en uno reflexivo, crea espacios de aprendizaje, nos ayuda a movernos hacia nuevos horizontes y nos ayuda, con la práctica, a ser más creativos y salirnos de la caja.

¿Cómo hacer buenas preguntas?
Ésta realmente es una buena pregunta. Considero que no hay una receta exacta pero si podemos tomar en cuenta varios aspectos.

1. La situación en la que se realiza la pregunta.Una buena pregunta siempre tiene que ver con lo que está sucediendo con y alrededor del cuestionado y es por ello que llevar peguntas hechas no siempre tiene buen resultado. Si bien las preguntas pre armadas pueden servir para abrir tema, tomar desprevenido al otro o simplemente aparecer como personas inteligentes, el cuestionador experimentado se fija en varios aspectos:
a. En qué punto se encuentra la otra persona. Si es el inicio de un problema o está en plena crisis. El grado de incertidumbre y las emociones que está experimentando harán más o menos susceptible a la persona y la forma de preguntar tendrá que variar de intensidad.
b. El tipo de tema que se está tratando. Varía mucho cuando tiene que ver con el trabajo o si es personal. Los temas de trabajo son generalmente más recurrentes y por esa razón pueden ser tratados más fácilmente que los personales. De hecho he visto que los hombres somos muy evasivos en temas personales tratándose de problemas, pero comúnmente hablamos mucho de temas de trabajo.
c. El lugar en donde se tiene la conversación. Generalmente en lugares de trabajo la gente tiende a ser más formal en sus contestaciones si el que pregunta es una persona del mismo ámbito. Hay lugares informales, místicos, reflexivos, incómodos, relajantes, intimidantes y todos dan al proceso de cuestionamiento una condición o reto diferente. Piensen en cómo cambiaría la respuesta si le preguntan a una mujer compañera de trabajo cuáles son los 3 objetivos más importantes para ella si lo hacen en la oficina a diferencia de hacerlo en un día de campo con sus hijos y familia presente.

2. Las personas en sí mismas. En este punto me refiero a qué experiencias, lenguaje, habilidades y características utiliza la persona durante la conversación. Es muy común que las personas se comporten más de acuerdo al tipo de rol que dominan o con el que se sienten más cómodos y desde donde se puedan expresar con más seguridad y confianza. También la autoestima y el grado de inteligencia emocional tienen mucho que ver con lo que la persona es o crea que es.
a. Desde qué rol nos está hablando. Esto tiene que ver con desde qué personaje nos explica, hace sus elocuciones, pide, recomienda, se queja, comenta, etc. Ejemplo de ello es el gerente que habla como el padre o madre preocupada° por sus hijos que trabajan con ella o él en el trabajo y que no están “portándose bien” (he observado que las mujeres son más afectas a hablar desde este rol en el trabajo aunque conozco jefes que se refieren otros como a sus mijos o mijas); o el esposo que habla como jefe acerca de su preocupación de que su esposa no está llevando bien la administración del hogar porque no hace análisis de precios y no arma presupuestos base cero); y el colega de trabajo que emula al conquistador que no entiende porque las mujeres de su departamento no se visten con falda y medias en el trabajo para causar una mejor impresión a los clientes y así poder atraerlos.
b. El género de la persona. Cambia mucho si es una mujer hablando con hombres u hombres hablando con mujeres. Difiere si la conversación se da entre personas del mismo sexo, aunque entre mujeres es muy diferente que entre hombres. No hago recomendaciones específicas porque entre marte y venus hay una gran distancia y se requiere estar preparado para condiciones fuera de este mundo.
c. El nivel jerárquico. Y en este punto me refiero a los niveles superiores con niveles inferiores en cualquiera de los sentidos (de jefe a subordinado, de un directivo a cualquier persona de nivel más bajo, de padres a hijos, de adultos a adolescentes, de mayores a menores y todo lo anterior a la inversa) y entre iguales (tanto en el trabajo como en lo social y familiar). En los casos mencionados tendrá que ver mucho si el que pregunta tiene poder sobre el cuestionado y la relación, cercanía y conocimiento que se tenga entre las partes. La confianza que se le tiene al que cuestiona varía mucho por el conocimiento de la persona o simplemente por el grado de validez que se le otorga por la figura que representa. En este sentido les puedo comentar que como coach me han contado las cosas más personales que se imaginan, sin haberme conocido previamente y solamente por el hecho de saber que soy un profesional del coaching con un código de ética y que la plática será confidencial.
d. Los marcos de referencia. La cultura, educación, valores, edad, experiencia y demás características de la persona definen la manera de cuestionar y de responder (o no). El sentido de una pregunta hecha a una persona del norte puede cambiar al hacerla a alguien del sur, lo mismo que entre personas de diferentes nacionalidades, religiones, empresas, niveles jerárquicos, sociales y culturales. Recuerdo una plática reciente en donde hablábamos del matrimonio y el divorcio y de cómo la generación “Y” tiene muchas opciones para tener pareja y lo que puede hacer si no resulta la relación. Decíamos en esa plática que para algunos de nuestros abuelos el divorcio no era opción y no se tenía “la facilidad” de probar antes del matrimonio: te casabas y era para toda la vida, así que tenían que fijarse bien con quién lo harían. La verdad es que el matrimonio no ha cambiado, lo que hay son más opciones de vida en pareja, y las respuesta a peguntas como ¿qué puedes hacer si tienes problemas con tu pareja? variarán de generación en generación desde el “pues ni modo” a “pues cambio de pareja” (con toda la variedad de opciones).

3. Lo que se quiere provocar con la pregunta.Hay varias clasificaciones de preguntas y todas tienen que ver con el para qué se hace la pregunta.
a. Preguntas abiertas y cerradas. Esta es la más común y se refiere no al tamaño de la pregunta si no a la estructura de la misma y a la información que se requiere obtener. Las cerradas son aquellas que se hacen para obtener datos muy precisos como por ejemplo ¿qué hora tienes en tu reloj?, ¿cómo te llamas? ¿quieres ir a comer?, ¿has considerado alguna vez en tu vida si te quieres casar con un hombre que tenga mucho dinero y te lleve a vivir en Groenlandia? (en esta última la respuesta solicitada es solamente un sí o un no).Las preguntas abiertas son aquellas que requieren mucha información como respuesta. Ejemplo de ello son ¿qué opinas acerca del equipo mexicano? (quizá la respuesta sea demasiado amplia), ¿qué te gustaría que pasara en tu vida en los próximos 2 años?, ¿cuál es tu opinión acerca de la política en el mundo latino?
b. Preguntas limitativas y expansivas. Son aquellas que se hacen tomando en cuenta que las respuestas a las preguntas no necesariamente tienen que ver con la estructura de la pregunta sino con la persona que las responde. Ninguna de los dos tipos de preguntas mencionadas se relaciona con la estructura gramatical sino con la cantidad de información que se pueda generar al hacer la pregunta debido mucho al tipo de persona y al contexto en el que se hacen. Por ejemplo, si pregunto a un ingeniero hombre (yo lo soy) ¿cómo te fue? diríamos que estructuralmente es una pregunta abierta, sin embrago mi respuesta será muy probablemente “bien” porque soy muy escueto y solamente me extendería si estuviéramos hablando de un tema que me apasiona y esa pregunta se hiciera bajo esos términos. Por otro lado si pregunto a una señora molesta al salir de una dependencia de gobierno (si alguien de gobierno está leyendo esto le diría que no es nada personal) ¿considera que el servicio que le dieron es bueno? Esperaría una respuesta concreta porque es una pregunta cerrada, sin embargo por las circunstancias que está viviendo la señora en ese momento ¿qué creen que me contestaría? Algo como “de ninguna manera, ya sabe cómo son aquí. La persona que me atendió primero se acabó su torta. Luego, bla, bla, bla”. La pregunta debido al contexto y el tipo de persona fue expansiva.
c. Preguntas de poder y respeto. Pueden ser con uno o los dos objetivos juntos. Generalmente al hacer este tipo de preguntas buscamos decirle a la otra persona que los consideramos responsables, conscientes y autónomos. Si lo que busco es dar su lugar al otro, reconocer su individualidad, su espacio, su libre albedrío y estoy dispuesto a respetar lo que me diga, hago una pegunta de este tipo. Un ejemplo básico es ¿puedo hacerte una pregunta? O bien ¿podemos hablar ahora? ¿te puedo preguntar algo?, ¿podemos continuar?, ¿puedes ahondar en ese tema?, ¿me das 10 minutos más?, etc. Adicionalmente podemos utilizar este tipo de preguntas para poder avanzar en alguna plática o entrevista, pedir permiso para proseguir un proceso, buscando la autorización del otro para continuar. Se usan en procesos de venta (a la gente no le gusta que le vendan sino comprar así que es una forma de pedir permiso), en cursos de capacitación (generalmente obtenemos el sí por respuesta pero el efecto en los participantes es que ellos fueron los que autorizaron el avance de su curso) y procesos de coaching entre otros (resalto que el contexto en que se hacen tiene mucho que ver).
d. Preguntas de profundidad. Son aquellas preguntas que tocan fibras y aspectos que son importantes y trascendentes para el otro. Con ellas avanzamos de forma cuántica (esto es a pasos agigantados) sin hacer muchas preguntas. Podemos indagar cosas importantes, pedir que la gente analice, haga especulaciones o defina sentimientos antes de contestar. Pueden ser abiertas o cerradas hablando estructuralmente e inclusive ni siquiera tienen que ser preguntas. ¿Cómo? Haciendo cuestionamiento del tipo: “dime las tres cosas que consideras más importante de tu trabajo”, “define cuál es tu trabajo ideal y dime en qué se parece al que tienes actualmente”. Este tipo de cuestionamiento y/o preguntamiento requiere tiempo para contestar por lo que el uso del silencio se vuelve más crítico durante este proceso.
e. Por qué y para qué. Si bien estas preguntas podrían quedar en alguna de las clasificaciones anteriores (quizá a excepción de las de poder y respeto) tienen una singularidad: “Por qué” nos lleva a justificaciones y “para qué” a objetivos. No es lo mismo decir ¿por qué trabajas en esta empresa? que ¿para qué trabajas en esta empresa?
f. Preguntas clásicas, hacia la acción. Todas aquellas preguntas que tiene que ver con “presionar” de alguna forma al otro para moverse hacia la acción. ¿Cuándo, cómo, dónde, con quién, vas a hacer lo que me dices?, ¿qué necesitas?

Recuerdo que uno de mis clientes, durante una de las sesiones de coaching que tuvimos, me dijo después de hacerle una pregunta (algo aproximado a esto) “me acabas de dejar temblando con esa pregunta. Literalmente estoy temblando”. La verdad es que no recuerdo cuál fue la pregunta (de lo cual me alegro) pero para él movió algo importante porque se fue creando el contexto y ambiente sobre el tema del cual estábamos conversando. Las preguntas nos mueven física y emocionalmente, así que las podemos utilizar para provocar cambios. Solamente recordemos que al final el que recibe la pregunta tiene la opción de moverse o no. Sin embargo una buena pregunta puede hacer milagros y quizá antes de afectar al que se le cuestiona, seguramente hará efectos en el que la hace. Una máxima dice “una pregunta no hecha es una puerta no abierta”.

Practiquemos preguntar para variar, en lugar de dar recomendaciones. Seguramente entre todo el cuestionamiento que hagamos encontraremos oportunidades de crear nuevos mundos hacia dónde dirigirnos o ayudar a que otros se muevan. Y cerrando haciendo alusión a las leyes de Murphy, imagino que el diría “si tienes la respuesta correcta, quiere decir que hiciste la pregunta equivocada”.

Cambio, cerebro y liderazgo.

Por Juan Carlos Flores Merino
Coach de ACCTÚA

El tema del cambio ha sido tratado por un sinnúmero de personas desde una muy amplia gama de puntos de vista. Lo que me gusta mucho es verlo desde la perspectiva del cerebro y cómo un líder puede tomar medidas para llevar a su equipo a través de un proceso de cambio. Ahora este tema se conoce como Neuro Liderazgo.El tema del cambio ha sido tratado por un sinnúmero de personas desde una muy amplia gama de puntos de vista. Lo que me gusta mucho es verlo desde la perspectiva del cerebro y cómo un líder puede tomar medidas para llevar a su equipo a través de un proceso de cambio. Ahora este tema se conoce como Neuro Liderazgo.

Primero que nada es muy recomendable entender que los seres humanos tenemos un cerebro que tiene apenas unas decenas de miles de años de evolución, aunque con una herencia de muchos más miles de nuestros antecesores evolutivos. Este cerebro está hecho para ayudarnos a sobrevivir y reproducirnos (diría que son las dos cuestiones fundamentales en cuanto a la vida). Por ello y hablando de forma simplista, nuestro cerebro evita el riesgo, evita el dolor y busca el placer de preferencia inmediato. Le gusta repetir lo que funciona para gastar la menor cantidad de energía posible para lo que se ofrezca (algunos hacen un muy buen trabajo en este sentido) y automatiza todo lo que se pueda (comportamientos y hábitos). Así que nuestro cerebro en general reacciona antes las circunstancias y solamente ante una necesidad más profunda realiza cambios. Entiendo cambio como la transformación profunda de nuestros hábitos y/o comportamientos y reacción como el golpe de timón que nos salvará temporalmente de una situación de riesgo o amenaza. Tomando en cuenta esto, encuentro que dos grandes diferencias entre cambio y reacción es que el primero es más duradero y requiere pensar. Reaccionar es no pensar y temporal.

Cuando entramos en crisis reaccionamos por necesidad. En este estado de reacción, la solución que tomamos nos puede llevar a una posibilidad del 50% de que la “libremos”. En ese bendito caso estaremos tranquilos por un rato hasta que en la mayoría de las veces, caigamos de nuevo en crisis muy probablemente por las mismas razones que no resolvimos de fondo la primera vez (regresamos a los mismos hábitos, y comportamientos porque parece que todo se tranquilizó y podemos volver a ser los mismos de antes).
En cuanto al cambio provocado, éste se debe dar cuando estamos bien. De hecho cuando estamos en nuestra muy necesaria zona de confort (he escuchado la mayoría de las veces que es malo estar en la zona de confort, pero creo que lo malo es estar mucho tiempo, aunque nadie me ha dicho cuánto es mucho). Si tomamos en cuenta que lo más interesante de la vida está fuera de la zona de confort, entonces se requiere un….. cambio.

Podemos entender como inteligencia del cambio a la sensibilidad de saber cuándo y cómo cambiar y mantenerse en el proceso sin perder el rumbo. En mi rol de coach, ante cualquier circunstancia recomiendo hacerse preguntas.

Algunos ejemplos:
¿Quieres cambiar?¿Qué quieres cambiar?¿Para qué quieres cambiar?¿Qué estás dispuesto a sacrificar?¿Qué esperas ganar?¿Cómo vas a cambiar? ¿Qué necesitas? ¿Quién te puede ayudar? ¿Cuándo vas a cambiar?
Siendo líder de un grupo (sea o no un equipo) o al menos de uno mismo, es recomendable seguir ciertas recomendaciones que Estanislao Bachrach (un reconocido doctor en biología molecular con maestría en dirección de empresas, cuya combinación lo hace un aterrizado expositor y escritor de temas de neurociencias y liderazgo) hace, para afrontar una necesidad de cambio, sea esta solicitada por las circunstancias de vida o del trabajo, o bien por decisión propia. Háganlos para ustedes (predicar con el ejemplo) y enséñelo a sus colaboradores. A continuación combino (o quizá deshago) las recomendaciones de Bachrach con mis puntos de vista.

1. Primero que nada y ante una necesidad de cambio (entiéndase aquella circunstancia que nos causa problemas, sentimientos no deseados o riesgos), se requiere hacer Pausa. Esto es detener el estímulo visual que nos provocó el desequilibrio (nos referimos a la imagen origen o fuente de que nos causa irritación principalmente porque el 90% de las personas tenemos una preferencia visual). ¿Cómo lo detenemos? Alejándonos. Si no es algo físico del que nos podamos alejar caminando, será quitando de la mente la situación para poder tener control de nosotros mismos.

Ayuda mucho Respirar profundamente, con la espalda derecha. Si respiramos unas cuantas veces, lo cual nos lleva pocos segundos, generamos el desarrollo de venas y arterias del cerebro que hacen que se vaya la toxicidad que tiene “atrapadas” a nuestra neuronas. Al liberarse estas las podemos ocupar para PENSAR. En relación a la espalda derecha, al estar en esta posición nos facilita respirar mejor además de que los neurotransmisores que corren por la médula espinal al cerebro fluyen mejor. Si respiramos con la espalda derecha (que de hecho es un principio de la técnicas del yoga) de forma regular, lo convertimos en hábito (sin entrar en el tema en cuántas veces se debe hacer para que sea un hábito, les puedo decir que la repetición fija los comportamientos al igual que los conocimientos).

2. Otra recomendación muy importante es el identificar y reducir lo más posible las amenazas que circundan al cambio, ya que el cerebro no cambia ante las amenazas o riesgos inminentes: reacciona. Esto es lo que queremos evitar por lo expuesto al inicio de este artículo. Una amenaza latente en el mundo de las jerarquías es el estatus (de jefes y padres). Si somos jerárquicamente superiores, podemos ayudar a los que dependen de nosotros dándoles certeza. El cerebro requiere certeza de lo que va a suceder o bien, por lo menos de saber cuándo vamos a saber lo que sucederá (o inclusive saber que nuestro líder tampoco sabe y que es un ser humano “común y silvestre”). La incertidumbre mata (no me digan que los que están leyendo esto y son padres están muy tranquilos cuando los hijos no han llegado a casa).
Otra amenaza para el cerebro es la competencia refiriéndonos a la lucha de unos contra otros (por un puesto, una medalla, un amor, un lugar en el estacionamiento). Y si incluimos dentro de este concepto la injusticia se convierte en un temor constante (“hubo trampa”, “es el preferido”, “no estuvo claro por qué de la decisión del jefe”, “era mi idea”). Si alguien depende de nosotros, podemos poner las cosas claras, cumplir lo prometido y en la medida de lo posible darles un grado de autonomía dentro de los rangos que dependan de nosotros. Tanto hijos como subalternos requieren decidir sobre lo que hacen; cuándo hacerlo conociendo las fechas de entrega; cómo hacerlo si tienen experiencia y conocen las reglas y el entregable esperado, etc. Esto da seguridad (certidumbre) a las personas.

3. Si estamos viviendo un cambio organizacional, es importante identificar a las personas que están en el equipo. Las que les gusta su trabajo y están comprometidas con lo que hacen, pero también a todos los demás: a los que no les importa nada, los van porque se les paga, los que están bien como están (a veces hasta en una circunstancia deplorable que creámoslo o no es su zona de confort porque es lo que conocen) y a cualquier otro que pudiera causar algún problema a los demás durante el proceso o después. ¿Para qué identificarlos? Hay dos máximas que considero fuertes pero claras:
a. El cambio se va a dar contigo, sin ti o a pesar de ti (así les digo a los grupos con los que trabajo acerca del trabajo de equipo).b. O cambias o te cambian. Si eres el responsable de un área, grupo o equipo, le das la oportunidad a la gente de cambiar, los enseñas, los ayudas y los guías. Si no quieren hacerlo, los cambias por otros. (Por cierto, esto aplica con las parejas, los jefes pero no con los hijos por si alguien lo pensó).

4. Ante un proceso de cambio, se requiere una comunicación constante (clara, precisa, concisa, “maciza”, oportuna, verdadera y demás atributos de una buena comunicación). El no saber causa incertidumbre, como ya lo comenté arriba, pero también si no se dice la verdad tarde o temprano tendremos abandono o renuncia de personas. Y lo más riesgoso no son los que se van sino los que se quedan y “ya no están” o renunciaron sin irse. Dentro de este concepto tenemos a los desleales, los saboteadores, los terroristas, los doble cara, los pasivos, etc.

Dentro de la comunicación verdadera se requiere que la gente sepa lo que va a pasar y que definitivamente El CAMBIO DUELE y que tenemos un alto porcentaje de probabilidad de fallar en algo. Van a existir la incomodidad, los errores, los fracasos, el miedo y la infelicidad. Lo que debemos buscar es la satisfacción de que lo que se está haciendo (el proceso) va en el camino correcto hacia lo que se busca con el cambio. En este sentido, recalco algo que considero de suma trascendencia (y que espero les quite un peso de encima): los líderes no deben buscar la felicidad de la gente, porque esa es responsabilidad de cada uno, sino la satisfacción aún y cuando las decisiones que se toman por parte de los niveles superiores no son populares.
Una frase muy común entre la gente (no sé si solamente latina pero al menos entre la que me crie) es que las cosas suceden por algo. La verdad, yo creo que las cosas solamente suceden y cada quien las tomará como quiera o pueda. Es por eso que agrego algo más sobre la comunicación y es el enfocarse en lo positivo, que se refiere a quitar las barreras y todas aquellas cosas que estorban o interfieren durante el cambio. Para ello, y porque se me hace importante colocarlo en esta sección, destaco el dar mucha retroalimentación positiva, aquella que se refiere a agradecer o reconocer lo que se está haciendo bien para que se continúe haciendo. Y agregaría que aún y cuando el énfasis es dar mucha retroalimentación positiva, es necesario también dar retroalimentación constructiva (nunca negativa que en términos llanos yo llamo crítica), aquella que se refriere a la información que se da al otro para que sepa que tiene que detener algo que no debería estar haciendo, cambiar algo que no está haciendo bien o comenzar a hacer algo que debería estar haciendo y no ha sucedido. Lo anterior debido a que la gente requiere saber cómo está haciendo las cosas por aquello de la certeza.
Agrego algo más sobre el enfoque en lo positivo. Existe une metodología que se llama Indagación Apreciativa y se refiere a el poder de las imágenes positivas que crean las realidades. SI lo podemos imaginar lo podemos lograr, sobre todo si utilizamos nuestras historias de éxito que nos dicen que si antes utilizamos fortalezas, podemos volver a utilizarlas. El énfasis de la Indagación Apreciativa son las peguntas.

Los cambios comienzan cuando nos hacemos La Pregunta y entre más positiva sea ésta, más duradero será el cambio. Las preguntas abren nuevos mundos y posibilidades, movilizan nuestros mundos y nos transforman.

5. El enfoque en las expectativas y soluciones en lugar de en los errores. Ni siquiera hay que enfocarse en objetivos SMART si no en direcciones claras (“vamos hacia allá” en lugar de “vamos a 36° latitud norte…”). Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo hablan de Objetivos difusos (“Fuzzy Goals”). Es justo la función de la visión: definir un horizonte más que un punto específico. Así podemos avanzar hacia “la montaña” sin preocuparnos por atinarle a una ladera, roca o árbol específico.

Imaginemos a Cristóbal Colón buscando una nueva ruta hacia las Indias. Si hubiera trazado un objetivo SMART seguro que no hubiera llegado. Sin embargo él sabía que debía dirigirse a un horizonte específico y que se toparía con tierra. Es más, los hombres que lo acompañaron es muy probable que tuvieran objetivos diferentes (huir de algo o alguien, encontrar riqueza, comenzar de nuevo o definitivamente le creían a Colón), pero de alguna manera el líder conjuntó los deseos de todos (alejarse del puerto de partida y dirigirse a una nueva tierra) y estuvieron de acuerdo en la dirección a seguir poniendo en práctica sus habilidades. Aún y cuando las tormentas y corrientes marinas los desviaran del camino, retomaban la ruta “hacia allá” haciendo los ajustes necesarios sobre la marcha de acuerdo a las condiciones de la travesía y al plan inicial que dicho sea de paso, seguramente cambió debido a los aprendizajes del viaje.

Y en ese proceso de hacer los ajustes, si nos enfocamos en los problemas el cerebro utiliza circuitos ya usados y conocidos (volver al pasado) que quizá fueron los que nos llevaron a ese punto del que queremos salir. En cambio, si pensamos en alternativas y soluciones (vista al futuro), el cerebro crea nuevos circuitos y se crean nuevas redes neuronales (plasticidad cerebral) que potencializan la creatividad y definición de nuevas opciones y oportunidades (de hecho la palabra oportunidad surge del lenguaje de los antiguos marinos y tiene que ver justamente con llegar a puerto).

6. Tomemos en cuenta que el líder ante el cambio, lo que busca es pasar lo más rápido posible por el fracaso para llegar al éxito. La razón tiene mucho que ver con los planes pero el proceso se maneja estando atento a lo que sucede con su gente (emociones) y el entorno. Una buena herramienta es el Poder de Vetar las decisiones de nuestro cerebro mediante la mente (el cerebro es el hardware que procesa entre 50 y 60 mil pensamientos por día y la mente es el software que nos ayuda a manejar el cerebro o buena parte de él). Recordemos que el cerebro busca la satisfacción instantánea y si por ejemplo decide mandar la indicación de enojarse porque ello trae satisfacción de este tipo, nuestra mente no puede detenerlo. Pero lo que sí puede hacer la mente es ofrecer alternativas para sustituir la decisión del cerebro. Una emoción no se puede modificar, pero si cambiar por otra. Esto es, desde mi punto de vista la clave de la inteligencia emocional. En el caso de las acciones del líder ante su grupo durante los procesos de cambio, la recomendación es ofrecer alternativas basadas en expectativas claras. Si bien en las etapas por las cuales se atraviesan durante los cambios se presentan situaciones impredecibles, y llegan a existir acciones planeadas que no se pueden realizar, lo que el líder puede hacer es dar opciones que ayuden a sus colaboradores a retomar el camino basadas en las expectativas claras (el horizonte deseado).

Una de las frases más trilladas sobre el cambio que he escuchado es “lo más constante que hay es el cambio” pero ante esa realidad yo agrego “el cambio ya no es como era antes”. Tomemos en cuenta que los cambios se presentarán todo el tiempo y muchos de ellos podemos provocarlos nosotros, pero los más serán causados por agentes externos. Así que consideremos que “Puedes provocar cambios para anticiparte a los cambios que otros pueden provocarte”. ¿Cómo? Trabajando aquellas cosas que tienen que ver con nosotros mismos; aquello que nos lleva a realmente lograr cambios y no reacciones, ¿y qué es? la parte más profunda de nuestro ser y eso no se puede hacer si no dedicamos tiempo a conocernos y un gran comienzo es saber cómo funciona nuestro cerebro (la ventaja es que el nuestro funciona muy parecido al de los demás).

Siendo líderes, con mayor razón debemos saber quiénes y cómo somos, qué queremos y para qué lo queremos. Además si nos conocemos y lideramos podremos hacerlo con otros. Una última reflexión: Si al final no podemos (o no queremos) cambiar algo que no nos gusta, siempre quedará cambiar la manera en que vemos lo que no nos gusta.

El milagro es hoy

Por Carlos García Prado
Coach de ACCTÚA

Hace algunos días vi una película cuyo tema me llamó mucho la atención.

Era un hombre que tenía la facultad de volver al pasado de su propia vida y modificar las cosas, sólo las de su propia vida, cambiando acciones, decisiones, actitudes, etc. Las cosas transcurren muy simpáticas, pero al final deja un mensaje muy interesante, que interpreto así:

En nuestras fantasías muchos quisiéramos poder volver a vivir nuestro pasado para modificar algo de nuestra forma de Ser (Valor, firmeza, determinación, positividad, arrojo, disciplina, constancia, etc.) o de Hacer (Diversión, trabajo, deporte, relaciones humanas, desarrollo de talentos, etc.), lo cual es imposible a menos que llegara a existir una máquina del tiempo que nos permitiera hacerlo o sucediera un milagro.

Sin embargo tú, como todos, sin importar la edad, tenemos la posibilidad de vivir cada día como si estuviéramos regresando del futuro deseado para modificarlo.

Para lograrlo, ante todo, debemos crear mentalmente el estado ideal de ese futuro. ¿Tienes idea de cómo sería? ¿Lo has imaginado? Te invito a hacer este ejercicio imaginando que despiertas el día de tu cumpleaños dentro de 5 ó 10 años; ¿Dónde estás? ¿Con quién estás? ¿Cómo te sientes? Y así, de manera detallada (lo que ves, escuchas, hueles, saboreas y sientes) te ubicará en ese futuro deseado.

Ahora, responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo te debes comportar ahora para que este día sea la piedra correcta en la construcción del futuro que deseas?
¿Qué actitudes, decisiones y acciones debes manifestar?
¿Qué deberías cambiar?
¿Cuáles serían tus nuevos comportamientos?
¿Cuáles deberías continuar?
¿Cuáles deberías suspender?
¿Cuáles deberías implantar?
¿Deberías actuar con timidez, arrebatos, temores, agresividad, distracciones, posposiciones, mentiras, etc., o con valor, alegría, entusiasmo, arrojo, amor a ti mismo y a los demás, verdad, determinación, constancia, enfoque? ¿Cómo?
Todo, para que se cumpla la idea que tienes de ti mismo(a) y tu alrededor en el futuro. El pasado ya se fue. El futuro lo estamos construyendo cada día.

¡Vamos! Anímate a hacer el ejercicio… total, nada pierdes y sí puedes ganar mucho. El milagro es HOY.

Lo que quise decir

Por Juan Carlos Flores Merino
Coach de ACCTÚA

Hace unos días me pidieron que dijera unas palabras sobre el programa para líderes de la empresa y al cual mi jefe había asistido ya hace un par de meses. Esto debido a que soy el más nuevo de los empleados en el área y se supone que sería imparcial dando mi punto de vista a partir de lo que he observado del comportamiento de nuestro líder. Políticamente me comporté a la altura, pero quiero compartirles lo que pensé cuando estaba diciendo mi perorata. A continuación les transcribo mi breve discurso y entre paréntesis lo que realmente quería decir:

“Soy el más nuevo del área (el puerquito de mi jefe) y desde que llegué recibí por parte de mi jefe la inducción al puesto (diría yo deducción a ver a qué puesto ingresé). Con el curso de liderazgo que tomó mi jefe (liderasco diría yo) pudo conocer el concepto de la nueva gerencia (por como es más bien aprendió la gernecia porque no lo saca uno de su punto de vista) y lo importante de establecer objetivos SMART (lo hubieron ayudado a ser más Smart a él). Con esta definición de qué hacer, nos ayuda a que el trabajo sea más retador (él es el retador diciendo “¿qué no puedes?” “¿quieres que traiga a alguien que sí pueda?”). Nos platicó que le hicieron una evaluación de 360 grados para conocer sus fortalezas (seguro le hicieron dar un un giro de 360 grados y quedó en el mismo sitio) y sus áreas de oportunidad (el área tendría más oportunidad si no estuviera él) para poder trabajarlas y mejorarlas (en la bibliografía de autoayuda le dicen áreas de oportunidad a los defectos para que suenen más positivos; ahora mi jefe es todavía más malo lo que me dice que sí trabajó en mejorar sus defectos).

Nos ha comentado la importancia del desarrollo (en realidad en estos meses vaya que se ha desarrollado pero hacia los lados: se ha puesto más gordito porque ahora ni siquiera se mueve) y de cómo el coaching (en su caso pasa del “conching” al “cochin” en su trabajo) ayuda al líder a acompañar a sus colaboradores (nos acompaña a comer y no paga y a jugar dominó pero no sabe perder), y sobre todo a mejorar la habilidad de escucha y con ello la comunicación (pues la comunicación de mi jefe es cucha).

También nos enseñó (los apuntes que le pasaron y en fotocopias) del “feedback” (¿feedback?; alimentación + atrás…..me vienen muchas cosas a la mente….. pero seguro significa que se alimenta cuando le damos la espalda) y su importancia para asegurar los buenos resultados. Recuerdo que hace mucho énfasis en la evaluación de medio año (será “medio evaluación” al año) para reconocer los avances de nuestro trabajo (digo “re” de “volver a”, y “conocer” de “saber” que quiere decir “volver a saber” lo que nos ha pedido porque no tienen idea de qué estamos haciendo) y cómo así monitorear (suena como a que tenemos que torear a este mono que tenemos de jefe) el desempeño del departamento.

Con todo esto, creo que es muy recomendable que todos vayamos a este tipo de capacitación (por lo menos así dejamos de ver un rato a nuestro querido jefe) para incrementar el desempeño de todas las áreas de la empresa (seguro que en otras áreas han de pasar por cosas similares).”
Por cierto, quedé tan bien como orador, que hasta me pidieron que escribiera un artículo en la revista mensual por lo que ahora soy un gran columnista (calumnista).

Para reflexionar

Por Juan Carlos Flores Merino
Coach de ACCTÚA

Una persona se quejaba en las redes sociales acerca de su gran problema al que no le encontraba solución:

Díganme qué hago, me siento muy mal porque me están embargando el auto nuevo que compré. Con el voy a trabajar y gracias a que me desplazo más rápido que en transporte puedo seguir estudiando en la universidad. Sin mi auto tendría que invertir muchas horas de traslado, menos horas de descanso y me tendría que cambiar a una universidad de menos prestigio lo que afectaría mi perfil profesional.
angus

Las respuestas no se hicieron esperar:

Amigo, no te preocupes, quizá te pueda ayudar con mi auto que circula todos los días (que no es nuevo pero con mis placas de minusválido no hay problema). Si vives por la zona norte de la ciudad podría pasar por ti.
ana – Hace 30 minutos

Ánimo compañero, te puedo hacer algunas recomendaciones sobre rutas más rápidas de transporte público ya que se me mover por toda la ciudad. Desde que quedé ciego, encontré que no es tan difícil andar en camión y metro. Inclusive alternando algunas caminatas. Sería muy bueno poder añadir la bici pero para mí si se me complicaría, pero creo que tú podrías tener esa ventaja.
julio – Hace 2 horas

Suenas muy angustiado por el pago. Quizá te pueda mostrar algunas opciones de financiamiento y negocios que he encontrado. Alguien empujó mi vaca y ahora podría decirte que te podría echar una mano (la única que tengo) con lo que aprendí cuando me dejaron sin trabajo.
manito – Hace 11 horas

Hola, este mensaje lo escribo de parte de Manuel, quien no ha podido atinar a una sola de las teclas de su computadora. Apenas está en terapia después del derrame que sufrió, pero me pide que te escriba que no te apachurres, que las cosas se pondrán mejor.
aprendíz – Hace 18 horas

Cada quien tiene sus propios problemas y los sufre o sobrepasa a partir de su propia realidad. No considero que las cosas se limiten a bueno o malo, sino a me sirve o no me sirve. Si utilizamos nuestra habilidad apreciativa, esto es valorar lo que si tenemos y podemos hacer en lugar de basarnos en lo que nos limita, cambiaremos esa realidad que quisiéramos que fuera diferente. Preguntarnos acerca de posibilidades abre puertas, mientras que cuestionarnos acerca de limitaciones nos lleva a escusas y justificaciones. No está mal resolver problemas, aunque voy más con crear opciones y nuevas formas de ver situaciones. No sé quién dijo (me suena que Einstein) que para resolver un problema requiere que pensemos de forma diferente a la que nos llevó a él.