El Coaching de Equipos

Por Juan Carlos Flores Merino

A raíz de que se puso de moda el coaching, gran variedad de modalidades se ofrecen a todos aquellos que han visto en esta excelente disciplina una herramienta de soporte para el desarrollo de las personas.Dentro de las modalidades se encuentra el coaching de equipos. Tal como ocurre en el coaching individual, el de equipos acompaña a los participantes pero con una específica condición: el equipo es un ente totalmente diferente a los integrantes del mismo. ¿Esto qué significa? Que el coach trabaja con un “individuo” llamado equipo, que piensa, siente, decide, se equivoca, aprende y sobre todo, llega a resultados. El coach considera al equipo capaz, responsable y experto en su trabajo, por lo cual se compromete con el compromiso del equipo pero no con sus resultados. Estos últimos son responsabilidad total del equipo.

El coach ayuda a que el equipo trabaje con lo que ya tiene y fomenta el avance y la acción.En general el coaching de equipos comienza con una definición clara de lo que el equipo quiere lograr y cómo el coach participará dentro del proceso de acompañamiento durante un periodo importante en el desarrollo del objetivo. ¿Cuánto? Es muy variable, sin embargo algunos expertos mencionan por lo menos un año en sesiones mensuales. ¿Qué hace el coach? Como ya mencionamos, acompaña al equipo en su proceso, cuestionando (haciendo preguntas y poniendo en duda los paradigmas y las cosas que se dan por hecho), escuchando, observando, dando retroalimentación de lo que no se dice, hablando de lo que no se habla, modelando herramientas y comportamientos (sin imponer), retando positivamente, rompiendo patrones improductivos (de relaciones y comportamientos) y moviendo al equipo a diferentes puntos de observación. Cabe aclarar que el coach nunca es parte del equipo. Siempre trabaja desde fuera.

El coaching de equipos es muy efectivo cuando se trabaja con equipos, lo cual suena muy lógico, pero aquí es donde se presenta la principal barrera de aplicación: Lo que más hay en las organizaciones son grupos de trabajo y no equipos de trabajo. Para aclarar este punto es necesario definir a un equipo como un conjunto de personas que tiene un objetivo común y que para lograrlo sus integrantes son interdependientes. Esto se puede dar por decreto, como sucede en las empresas. ¿A qué me refiero? Imaginen que un director de área quiere desarrollar un nuevo producto y para ello asigna a un grupo de sus mejores elementos para que formen un equipo y desarrollen el proyecto. Con esto los hace tener un objetivo común y, ni modo, los hace depender unos de otros.

Pero de ahí a que sean un equipo, hay una gran diferencia (sin cuestionar la capacidad profesional de los integrantes).Un equipo, para realmente serlo requiere, además de lo mencionado arriba, tener una definición clara de su misión como equipo. Debe tener reglas acordadas entre los miembros con sus respectivas consecuencias; una estructura bien definida con roles que busquen aprovechar las fortalezas de sus integrantes; requiere tener procesos definidos al igual que metodología

para planear, controlar, medir, recompensar, decidir y sobre todo comunicarse. En relación a la comunicación, podemos decir que un equipo funciona (o no) debido a ella. Por lo tanto, los integrantes de un equipo deben desarrollar habilidades comunes de comunicación, independiente y adicionalmente a todas aquellas habilidades y competencias requeridas por la función específica del equipo. Con todo esto, podemos entender la complejidad de formar un equipo.

En relación a los equipos, a continuación haré algunas consideraciones que considero trascendentes:

1. Lo que los integrantes de un equipo hagan o logren en lo individual (cómo se lleven, cómo se sientan, si saben hacer su trabajo, si son leales, etc.) no importa visto desde afuera. Lo que se ve al final es el resultado del equipo en su conjunto. En un equipo de futbol, si alguien mete un gol, un autogol, el portero se equivoca y no detiene un tiro fácil, el equipo gana o pierde. El nivel del equipo será igual al nivel de su integrante menos favorecido.

2. Los equipos se conforman de integrantes que forman parte de un todo y lo más importante son las relaciones productivas que se formen entre ellos.

En estricta teoría, cuando trabajamos en una empresa, se espera que trabajemos con quienes los procesos dictan que tengamos que hacerlo, sin importar si nos cae bien o mal. Lo importante es lo que logramos con las relaciones y contactos profesionales que establecemos y activamos.

3. Todo equipo debe contar con elementos que lo identifiquen como tal. Los más importantes son:

a. Un “para qué”, propósito o misión, que le haga tener una razón de ser y esto ayude a los integrantes a tener un sentido de pertenencia al identificarse con ello.

b. Objetivos bien definidos y que les sean claros y les hagan sentido a todos los integrantes.

c. Una estructura de organización compuesta de roles con funciones y responsabilidades bien definidos, en donde se aprovechen y maximicen las fortalezas de cada persona.

d. Valores, reglas de operación y sistema de consecuencias (positivas o recompensas y correctivas), que establezcan asertivamente los comportamientos esperados al interior del equipo.

e. Procesos de planeación, toma de decisiones, control, reconocimiento y manejo de conflictos bien definidos, que aseguren el “cómo lo vamos a hacer” para que el equipo funcione con sin o a pesar de sus integrantes. En este rubro, se incluye toda aquella metodología necesaria para trabajar.

f. Liderazgo interno, que puede ser rotativo, independientemente de la jerarquía de sus integrantes en la organización. Dentro de un equipo se encuentran personas con el mismo peso específico que en cualquier momento pueden dirigir al equipo completo, sin dejar de lado que el jefe (supervisor, gerente, director, etc.) del área es el responsable de los resultados.

g. Un proceso de comunicación bien estructurado y funcional, en donde se desarrollen las habilidades relacionadas y se definan los medios y mecanismos para su correcta operación. Hablando desde el punto de vista sistémico, la comunicación es la que hace que un sistema (el equipo) funcione o deje de hacerlo.

El flujo de las relaciones entre los integrantes del equipo se da a través del proceso de comunicación.

h. Espacios para operar, en tiempo y lugar. Si hablamos de un equipo deportivo, se puede entender mejor que los jugadores no están jugando todo el tiempo. Existe un horario y una cancha para jugar, otra para entrenar, un espacio para recibir instrucciones estratégicas y tácticas, un lugar y momento para descansar y convivir.

i. Artefactos que utilicen los integrantes del equipo para operar. Esto es, todas las herramientas que se utilizan para realizar el trabajo y que quizá son únicas para el tipo de ejecución esperada. En el caso de diferentes deportes se encuentran las pelotas o balones, las raquetas, bates, o palos, zapatos, equipo electrónico, rotafolio, instrumentos para escribir, etc.

4. Cada vez que un integrante entra o sale del equipo, el equipo cambia (es otro equipo). Esto se debe principalmente a que las relaciones que se forman al interior del equipo se modifican (aumentan, se reducen o cambian).

5. Cuando más se trabaja en equipo es cuando los integrantes no se encuentran reunidos. En las empresas generalmente las personas hacen su trabajo basado en lo que se acordó previamente en alguna reunión de definición de objetivos. De hecho los equipos se reúnen regularmente para llegar a acuerdos, pero no están en reuniones todo el tiempo (aunque es común la “juntitis” que tanto aqueja a las organizaciones hoy en día).

6. En un equipo, el trabajo no se reparte equitativamente ni todos tienen que estar trabajando al mismo tiempo, pero todos deben saber cuándo les toca participar y deben estar física y mentalmente preparados para hacerlo de acuerdo a su rol dentro del equipo. Si estuviéramos en un partido de futbol, solamente un jugador cada vez (de los 11 de un equipo) lleva el balón. El resto se mueve para estar preparado para cuando les den el balón. Se desmarcan o se anticipan para recibir el esférico. Quizá el portero toque muy pocas veces la pelota pero su escasa participación es de suma importancia. Si repartiéramos equitativamente el juego, implicaría que cada jugador tocara el balón el mismo número de veces por el mismo tiempo, y quizá todos correrían detrás de la pelota como suelen hacerlo los niños pequeños cuando juegan en una cancha.

7. El entrenamiento debe ser constante en relación a las habilidades comunes, relacionadas con la colaboración. ¿Cuáles? Principalmente las de comunicación asertiva: escucha, retroalimentación, cuestionamiento, lenguaje verbal y no verbal.

Como comentamos en la primera parte de este artículo, para utilizar el coaching de equipos, es necesario integrar y desarrollar equipos como primer paso. Sin embargo con ello no quiero decir que el coaching no se puede utilizar con los grupos de trabajo. Definitivamente se usa, tomando en cuenta que además se puede combinar con otras técnicas y disciplinas para lograr mejores resultados. Si la pregunta es ¿funcionan los grupos de trabajo? contesto con un rotundo “claro que sí”, la mayoría de las organizaciones funcionan con ellos (o a pesar de ellos) sin embargo no son lo productivos que son los equipos, además de que la inercia de mejora en el desempeño generada por un equipo bien estructurado y funcional (conocido como “equipo de alto desempeño”) supera por mucho a un grupo de trabajo.
Si usted invierte en apoyar a sus grupos de trabajo con miras en convertirlos en equipos de alto desempeño, solamente el proceso o camino de aprendizaje enfocado a este objetivo hará que la gente se desarrolle personal y profesionalmente con una idea siempre en su mente: el colaborar de la manera más efectiva.

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