Cambio, cerebro y liderazgo.

Por Juan Carlos Flores Merino
Coach de ACCTÚA

El tema del cambio ha sido tratado por un sinnúmero de personas desde una muy amplia gama de puntos de vista. Lo que me gusta mucho es verlo desde la perspectiva del cerebro y cómo un líder puede tomar medidas para llevar a su equipo a través de un proceso de cambio. Ahora este tema se conoce como Neuro Liderazgo.El tema del cambio ha sido tratado por un sinnúmero de personas desde una muy amplia gama de puntos de vista. Lo que me gusta mucho es verlo desde la perspectiva del cerebro y cómo un líder puede tomar medidas para llevar a su equipo a través de un proceso de cambio. Ahora este tema se conoce como Neuro Liderazgo.

Primero que nada es muy recomendable entender que los seres humanos tenemos un cerebro que tiene apenas unas decenas de miles de años de evolución, aunque con una herencia de muchos más miles de nuestros antecesores evolutivos. Este cerebro está hecho para ayudarnos a sobrevivir y reproducirnos (diría que son las dos cuestiones fundamentales en cuanto a la vida). Por ello y hablando de forma simplista, nuestro cerebro evita el riesgo, evita el dolor y busca el placer de preferencia inmediato. Le gusta repetir lo que funciona para gastar la menor cantidad de energía posible para lo que se ofrezca (algunos hacen un muy buen trabajo en este sentido) y automatiza todo lo que se pueda (comportamientos y hábitos). Así que nuestro cerebro en general reacciona antes las circunstancias y solamente ante una necesidad más profunda realiza cambios. Entiendo cambio como la transformación profunda de nuestros hábitos y/o comportamientos y reacción como el golpe de timón que nos salvará temporalmente de una situación de riesgo o amenaza. Tomando en cuenta esto, encuentro que dos grandes diferencias entre cambio y reacción es que el primero es más duradero y requiere pensar. Reaccionar es no pensar y temporal.

Cuando entramos en crisis reaccionamos por necesidad. En este estado de reacción, la solución que tomamos nos puede llevar a una posibilidad del 50% de que la “libremos”. En ese bendito caso estaremos tranquilos por un rato hasta que en la mayoría de las veces, caigamos de nuevo en crisis muy probablemente por las mismas razones que no resolvimos de fondo la primera vez (regresamos a los mismos hábitos, y comportamientos porque parece que todo se tranquilizó y podemos volver a ser los mismos de antes).
En cuanto al cambio provocado, éste se debe dar cuando estamos bien. De hecho cuando estamos en nuestra muy necesaria zona de confort (he escuchado la mayoría de las veces que es malo estar en la zona de confort, pero creo que lo malo es estar mucho tiempo, aunque nadie me ha dicho cuánto es mucho). Si tomamos en cuenta que lo más interesante de la vida está fuera de la zona de confort, entonces se requiere un….. cambio.

Podemos entender como inteligencia del cambio a la sensibilidad de saber cuándo y cómo cambiar y mantenerse en el proceso sin perder el rumbo. En mi rol de coach, ante cualquier circunstancia recomiendo hacerse preguntas.

Algunos ejemplos:
¿Quieres cambiar?¿Qué quieres cambiar?¿Para qué quieres cambiar?¿Qué estás dispuesto a sacrificar?¿Qué esperas ganar?¿Cómo vas a cambiar? ¿Qué necesitas? ¿Quién te puede ayudar? ¿Cuándo vas a cambiar?
Siendo líder de un grupo (sea o no un equipo) o al menos de uno mismo, es recomendable seguir ciertas recomendaciones que Estanislao Bachrach (un reconocido doctor en biología molecular con maestría en dirección de empresas, cuya combinación lo hace un aterrizado expositor y escritor de temas de neurociencias y liderazgo) hace, para afrontar una necesidad de cambio, sea esta solicitada por las circunstancias de vida o del trabajo, o bien por decisión propia. Háganlos para ustedes (predicar con el ejemplo) y enséñelo a sus colaboradores. A continuación combino (o quizá deshago) las recomendaciones de Bachrach con mis puntos de vista.

1. Primero que nada y ante una necesidad de cambio (entiéndase aquella circunstancia que nos causa problemas, sentimientos no deseados o riesgos), se requiere hacer Pausa. Esto es detener el estímulo visual que nos provocó el desequilibrio (nos referimos a la imagen origen o fuente de que nos causa irritación principalmente porque el 90% de las personas tenemos una preferencia visual). ¿Cómo lo detenemos? Alejándonos. Si no es algo físico del que nos podamos alejar caminando, será quitando de la mente la situación para poder tener control de nosotros mismos.

Ayuda mucho Respirar profundamente, con la espalda derecha. Si respiramos unas cuantas veces, lo cual nos lleva pocos segundos, generamos el desarrollo de venas y arterias del cerebro que hacen que se vaya la toxicidad que tiene “atrapadas” a nuestra neuronas. Al liberarse estas las podemos ocupar para PENSAR. En relación a la espalda derecha, al estar en esta posición nos facilita respirar mejor además de que los neurotransmisores que corren por la médula espinal al cerebro fluyen mejor. Si respiramos con la espalda derecha (que de hecho es un principio de la técnicas del yoga) de forma regular, lo convertimos en hábito (sin entrar en el tema en cuántas veces se debe hacer para que sea un hábito, les puedo decir que la repetición fija los comportamientos al igual que los conocimientos).

2. Otra recomendación muy importante es el identificar y reducir lo más posible las amenazas que circundan al cambio, ya que el cerebro no cambia ante las amenazas o riesgos inminentes: reacciona. Esto es lo que queremos evitar por lo expuesto al inicio de este artículo. Una amenaza latente en el mundo de las jerarquías es el estatus (de jefes y padres). Si somos jerárquicamente superiores, podemos ayudar a los que dependen de nosotros dándoles certeza. El cerebro requiere certeza de lo que va a suceder o bien, por lo menos de saber cuándo vamos a saber lo que sucederá (o inclusive saber que nuestro líder tampoco sabe y que es un ser humano “común y silvestre”). La incertidumbre mata (no me digan que los que están leyendo esto y son padres están muy tranquilos cuando los hijos no han llegado a casa).
Otra amenaza para el cerebro es la competencia refiriéndonos a la lucha de unos contra otros (por un puesto, una medalla, un amor, un lugar en el estacionamiento). Y si incluimos dentro de este concepto la injusticia se convierte en un temor constante (“hubo trampa”, “es el preferido”, “no estuvo claro por qué de la decisión del jefe”, “era mi idea”). Si alguien depende de nosotros, podemos poner las cosas claras, cumplir lo prometido y en la medida de lo posible darles un grado de autonomía dentro de los rangos que dependan de nosotros. Tanto hijos como subalternos requieren decidir sobre lo que hacen; cuándo hacerlo conociendo las fechas de entrega; cómo hacerlo si tienen experiencia y conocen las reglas y el entregable esperado, etc. Esto da seguridad (certidumbre) a las personas.

3. Si estamos viviendo un cambio organizacional, es importante identificar a las personas que están en el equipo. Las que les gusta su trabajo y están comprometidas con lo que hacen, pero también a todos los demás: a los que no les importa nada, los van porque se les paga, los que están bien como están (a veces hasta en una circunstancia deplorable que creámoslo o no es su zona de confort porque es lo que conocen) y a cualquier otro que pudiera causar algún problema a los demás durante el proceso o después. ¿Para qué identificarlos? Hay dos máximas que considero fuertes pero claras:
a. El cambio se va a dar contigo, sin ti o a pesar de ti (así les digo a los grupos con los que trabajo acerca del trabajo de equipo).b. O cambias o te cambian. Si eres el responsable de un área, grupo o equipo, le das la oportunidad a la gente de cambiar, los enseñas, los ayudas y los guías. Si no quieren hacerlo, los cambias por otros. (Por cierto, esto aplica con las parejas, los jefes pero no con los hijos por si alguien lo pensó).

4. Ante un proceso de cambio, se requiere una comunicación constante (clara, precisa, concisa, “maciza”, oportuna, verdadera y demás atributos de una buena comunicación). El no saber causa incertidumbre, como ya lo comenté arriba, pero también si no se dice la verdad tarde o temprano tendremos abandono o renuncia de personas. Y lo más riesgoso no son los que se van sino los que se quedan y “ya no están” o renunciaron sin irse. Dentro de este concepto tenemos a los desleales, los saboteadores, los terroristas, los doble cara, los pasivos, etc.

Dentro de la comunicación verdadera se requiere que la gente sepa lo que va a pasar y que definitivamente El CAMBIO DUELE y que tenemos un alto porcentaje de probabilidad de fallar en algo. Van a existir la incomodidad, los errores, los fracasos, el miedo y la infelicidad. Lo que debemos buscar es la satisfacción de que lo que se está haciendo (el proceso) va en el camino correcto hacia lo que se busca con el cambio. En este sentido, recalco algo que considero de suma trascendencia (y que espero les quite un peso de encima): los líderes no deben buscar la felicidad de la gente, porque esa es responsabilidad de cada uno, sino la satisfacción aún y cuando las decisiones que se toman por parte de los niveles superiores no son populares.
Una frase muy común entre la gente (no sé si solamente latina pero al menos entre la que me crie) es que las cosas suceden por algo. La verdad, yo creo que las cosas solamente suceden y cada quien las tomará como quiera o pueda. Es por eso que agrego algo más sobre la comunicación y es el enfocarse en lo positivo, que se refiere a quitar las barreras y todas aquellas cosas que estorban o interfieren durante el cambio. Para ello, y porque se me hace importante colocarlo en esta sección, destaco el dar mucha retroalimentación positiva, aquella que se refiere a agradecer o reconocer lo que se está haciendo bien para que se continúe haciendo. Y agregaría que aún y cuando el énfasis es dar mucha retroalimentación positiva, es necesario también dar retroalimentación constructiva (nunca negativa que en términos llanos yo llamo crítica), aquella que se refriere a la información que se da al otro para que sepa que tiene que detener algo que no debería estar haciendo, cambiar algo que no está haciendo bien o comenzar a hacer algo que debería estar haciendo y no ha sucedido. Lo anterior debido a que la gente requiere saber cómo está haciendo las cosas por aquello de la certeza.
Agrego algo más sobre el enfoque en lo positivo. Existe une metodología que se llama Indagación Apreciativa y se refiere a el poder de las imágenes positivas que crean las realidades. SI lo podemos imaginar lo podemos lograr, sobre todo si utilizamos nuestras historias de éxito que nos dicen que si antes utilizamos fortalezas, podemos volver a utilizarlas. El énfasis de la Indagación Apreciativa son las peguntas.

Los cambios comienzan cuando nos hacemos La Pregunta y entre más positiva sea ésta, más duradero será el cambio. Las preguntas abren nuevos mundos y posibilidades, movilizan nuestros mundos y nos transforman.

5. El enfoque en las expectativas y soluciones en lugar de en los errores. Ni siquiera hay que enfocarse en objetivos SMART si no en direcciones claras (“vamos hacia allá” en lugar de “vamos a 36° latitud norte…”). Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo hablan de Objetivos difusos (“Fuzzy Goals”). Es justo la función de la visión: definir un horizonte más que un punto específico. Así podemos avanzar hacia “la montaña” sin preocuparnos por atinarle a una ladera, roca o árbol específico.

Imaginemos a Cristóbal Colón buscando una nueva ruta hacia las Indias. Si hubiera trazado un objetivo SMART seguro que no hubiera llegado. Sin embargo él sabía que debía dirigirse a un horizonte específico y que se toparía con tierra. Es más, los hombres que lo acompañaron es muy probable que tuvieran objetivos diferentes (huir de algo o alguien, encontrar riqueza, comenzar de nuevo o definitivamente le creían a Colón), pero de alguna manera el líder conjuntó los deseos de todos (alejarse del puerto de partida y dirigirse a una nueva tierra) y estuvieron de acuerdo en la dirección a seguir poniendo en práctica sus habilidades. Aún y cuando las tormentas y corrientes marinas los desviaran del camino, retomaban la ruta “hacia allá” haciendo los ajustes necesarios sobre la marcha de acuerdo a las condiciones de la travesía y al plan inicial que dicho sea de paso, seguramente cambió debido a los aprendizajes del viaje.

Y en ese proceso de hacer los ajustes, si nos enfocamos en los problemas el cerebro utiliza circuitos ya usados y conocidos (volver al pasado) que quizá fueron los que nos llevaron a ese punto del que queremos salir. En cambio, si pensamos en alternativas y soluciones (vista al futuro), el cerebro crea nuevos circuitos y se crean nuevas redes neuronales (plasticidad cerebral) que potencializan la creatividad y definición de nuevas opciones y oportunidades (de hecho la palabra oportunidad surge del lenguaje de los antiguos marinos y tiene que ver justamente con llegar a puerto).

6. Tomemos en cuenta que el líder ante el cambio, lo que busca es pasar lo más rápido posible por el fracaso para llegar al éxito. La razón tiene mucho que ver con los planes pero el proceso se maneja estando atento a lo que sucede con su gente (emociones) y el entorno. Una buena herramienta es el Poder de Vetar las decisiones de nuestro cerebro mediante la mente (el cerebro es el hardware que procesa entre 50 y 60 mil pensamientos por día y la mente es el software que nos ayuda a manejar el cerebro o buena parte de él). Recordemos que el cerebro busca la satisfacción instantánea y si por ejemplo decide mandar la indicación de enojarse porque ello trae satisfacción de este tipo, nuestra mente no puede detenerlo. Pero lo que sí puede hacer la mente es ofrecer alternativas para sustituir la decisión del cerebro. Una emoción no se puede modificar, pero si cambiar por otra. Esto es, desde mi punto de vista la clave de la inteligencia emocional. En el caso de las acciones del líder ante su grupo durante los procesos de cambio, la recomendación es ofrecer alternativas basadas en expectativas claras. Si bien en las etapas por las cuales se atraviesan durante los cambios se presentan situaciones impredecibles, y llegan a existir acciones planeadas que no se pueden realizar, lo que el líder puede hacer es dar opciones que ayuden a sus colaboradores a retomar el camino basadas en las expectativas claras (el horizonte deseado).

Una de las frases más trilladas sobre el cambio que he escuchado es “lo más constante que hay es el cambio” pero ante esa realidad yo agrego “el cambio ya no es como era antes”. Tomemos en cuenta que los cambios se presentarán todo el tiempo y muchos de ellos podemos provocarlos nosotros, pero los más serán causados por agentes externos. Así que consideremos que “Puedes provocar cambios para anticiparte a los cambios que otros pueden provocarte”. ¿Cómo? Trabajando aquellas cosas que tienen que ver con nosotros mismos; aquello que nos lleva a realmente lograr cambios y no reacciones, ¿y qué es? la parte más profunda de nuestro ser y eso no se puede hacer si no dedicamos tiempo a conocernos y un gran comienzo es saber cómo funciona nuestro cerebro (la ventaja es que el nuestro funciona muy parecido al de los demás).

Siendo líderes, con mayor razón debemos saber quiénes y cómo somos, qué queremos y para qué lo queremos. Además si nos conocemos y lideramos podremos hacerlo con otros. Una última reflexión: Si al final no podemos (o no queremos) cambiar algo que no nos gusta, siempre quedará cambiar la manera en que vemos lo que no nos gusta.

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